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项目实施中如何推动员工接纳IT变局
阅读数:4154     2010-01-23

  丁处长在某省政府任职有多少年,就大力倡导信息化工作多少年。提及个中甘苦,丁处长表情复杂。最令他感到困惑的是,早在几年前,他就大力宣传信息化,敦促所辖业务条线的头头脑脑和员工们加强学习,转变观念,接纳信息技术及其带来的变化,可是,一晃几年过去了,如今每次下基层,还是会被那些顽固不化的后进分子气得不行,有些接纳变局的追随者,也是面上过得去,背地里推推动动,缺乏主动。他就纳闷,让这些人接纳IT变局咋就那么难呢?

  不同的行业,相同的处境

  丁处长的处境绝非个案。国内某著名电器零售商在实施一个IT项目时,就曾出现多个门店财会人员集体抵制,甚至罢工的尴尬局面。都说信息化是一把手工程,但是,即便是单位里的一把手,在推动IT项目时,相当比例的领导也深受员工抵触情绪的困扰。这些抵触,有的是站在明处直来直去,有的则是暗地里叫劲。搞的人火也不是,不火也不是。有些一把手见风声不对,干脆将球踢给CIO,结果更糟糕。许多单位CIO职责本就没有理清,职权有限,一些CIO搞IT技术尚且在行,兼职作起人事工作,根本就摸不清门道,几个回合下来,别说是普通员工,就是各部门的负责人都一大堆牢骚话,CIO急火攻心,心灰意懒不说,反道成了上上下下的出气筒。也难怪现如今为数不少的CIO感觉日子不爽。

  如果仅仅是CIO及其他领导者感到不爽也就罢了,许多单位的IT项目,就是在这种明里暗里的抵触、内耗中,从预期的两三个月,拖成了半年一年,甚至更长。有多少IT项目就这样不了了之?由此导致的经济社会损失有多沉重?这几乎成了一个难以计数的“黑洞”。由此看来,员工的抵触与对抗还真不是一个小问题。

  员工为啥心存抵触?

  信息化打哪儿看都挺美的,引入这个好东西,可以为一个单位带来许多的收益,员工当然也是受益者。可是,明明是好事、好东西,员工咋就榆木脑袋死不开窍,不愿意接纳这一变局呢?许多单位领导、CIO对此困惑不解。

  员工真的不愿意改变吗?要让他们接受IT改局,真的是困难重重吗?在探明个中原因前,还是不要指责员工“不解风情”的好,说不定,这里面有些名堂,我们一直就没有整明白。

  察已可以知人。在我们分析员工对于IT变局的抗拒心理之前,不妨先审视一下自己。心理学研究表明,人对改变有一种自然的恐惧心理,抵触与抗拒行为是这种恐惧心理的外在表现。我们在身处一个不熟悉的环境,或者是接触一个新的知识、新的领域和变化时,心里也会有些许不安。就拿笔者本人来说吧,当年,用熟了DOS命令,WINDOWS汉化版推出很长一段时间,我都懒得搭理。后来,许多软件陆续切换到WINDOWS环境下,我才“被逼无奈”,改换门庭。现在回想起来那段“痛苦”的经历,心里都觉得别扭。为什么呢?因为在DOS环境下,我处理的文件在哪里,我执行的程序甚至命令行在哪里,我都门儿清,而在WINDOWS环境下,这些手拿把掐的东西,一下子全没影儿了,不知道躲到哪里去了。以往简洁明快的界面,也被花里胡哨的图标添满了。“超出掌控,心里没底”使我有一种莫名的恐惧心理,在这种恐惧心理驱使下,我在相当一段时间内,对这个新东西是打心眼里抵触、厌烦的。

  权威统计也印证了这种现象。统计表明,面对改变,通常只有20%的员工从一开始就会支持,有50%的员工则持中立态度,另外30%的员工对改变持坚决的抗拒态度。

  抗拒改变是一种自然反应,也是人们接纳变局的必经历程。就像我们面对变局时需要假以时日一样,员工也需要时间加以调适。在这个过程中,我们作为IT项目的组织者和促进者,在解决自身的适应性问题的同时,也要关注、体恤员工的应激心理,加强沟通,给予必要的协助。

  抛开心理层面的因素,员工心存抵触、反对IT变局,也有现实的利益考虑。员工都是现实的。他们很在乎IT变局会带给他什么样的冲击,如果不知道这个变局能在多大程度上影响他们的既得利益(包括便利),他们有什么理由对它投赞成票呢?

  抵触也有好的一面

  事情总是辩证的。员工抵触IT变局有给你添堵的一面,也有给你收益的一面。作为IT项目的组织者和促进者,当你发现员工存在抵触情绪和言行的时候,正是发现自身推进这场变局方式方法不足,考虑调整战术的时候。有观点认为,员工的抗拒不是错误的态度,而是沟通的开始。这表明,你有些地方可能没有做好,例如没向员工交待清楚,特别是这场变局会给他们带来哪些不适,会给他们带来哪些益处,是利大于弊,还是弊大于利,他们产生了疑虑;或是你的指导和帮助不够,员工不知该如何是好。

  巧妙应对员工抵触

  既然伴随IT变局而来的员工抵触与对抗不可避免,在理清了员工抵触的根苗之后,就有必要对症施治,巧妙应对了。

  策略一:以心换心

  告诉员工,变局当前,内心不安,这种心理是再正常不过了。身为领导者,也有这种恐惧心理,以及由此带来的抵触情绪。不过,时代在发展,这个世界,如果还有什么是一成不变的,那就是“变化”。如果不变,企业则难以保持竞争力,早晚要被淘汰出局,员工也要受此牵连。政府以及其他公共事业单位,如果不及时引入IT技术,顺应时代发展潮流,将难当服务和管理社会、参与公共事务的重任,政府部门的公务员及其他公职人员,也会失去在当代社会继续从事相关工作的能力与机会。既然如此,那么,就只有静下心来,接受这个不断变化的现实。换一种心情看待这场IT变局,你会发现,恐惧与抵触情绪就会小一些了。

  通过交心,让员工领悟到,不仅他们有这份心理,领导也有。不仅员工要应对这个挑战,领导也要应对挑战。这样一来,心理距离就会拉近,后续的事情也就好沟通了。

  在此基础上,要让员工认识到,领导不仅会向员工提这样那样的要求,还会主动站在这场变局的前列,带着大家一道应对这场IT变局,最终,大家能够一起度过这个关口。

  变对立的两方为同心同德的一方,是不是好一些呢?领导者捧出一颗真诚的心,让员工看到你的热诚,假以时日,就不愁换来一颗颗理解、支持的心,抵触与对抗就会减少,辅之其他对策,一颗颗散乱的心就会被有效地凝聚起来,IT项目成功的概率就会大增。

  策略二:化解疑虑

  员工普遍担心IT变局会打乱他们习以为常的工作学习生活秩序和习惯,更担心IT技术引进后,会对他们的现实利益带来冲击。对此,单位领导和CIO要坚持换位思考,努力化解其心中的疑虑。比如,IT项目实施后,员工的劳动技能需要提升,知识结构需要重建,这对一些年纪稍长的员工而言,是个不小的冲击。单位领导要针对这一变局,鼓励员工建立学习掌握新知的信心,要借助专门师资力量,由浅入深地讲授相关知识,要创造条件让员多接触、揣摩IT系统,还要发挥业务技术骨干的作用,结对子、搞帮扶,使这些年迈的员工的恐惧、抵触心理得到化解。

  一些IT项目实施后,员工会担心对自己的要求更加严格,心存疑虑,产生抵触情绪。某政府部门实施一个办公自动化项目后,原有的行政审批期限大幅缩短,因为行政审批网上流转,工作绩效不仅单位领导随时可以看到,透过互联网,社会公众也可对此品头论足。有些群众还在留言簿上公开发表了指责意见。一些早已习惯了“一慢二看三通过”的公务员顿时感到心慌气短,意见很大。该单位领导掌握到这个情况后,主动找到一些员工交流思想,带领他们思考——群众反映一些政府部门和工作人员“门难进、脸难看、事难办”,他们部门在请求兄弟部门协作时,也经常碰钉子。如果不从自身作起、从本部门作起改进这种作风,提高办事效率,这种局面什么时候才能改善?该单位以IT项目建设为载体,引导员工开展“我为和谐社会出一份力”的大讨论,将员工关注的焦点转化到对社会不正之风、职业荣誉感与使命感的思考上来,许多员工表示,原来是担心个人得失而顾虑重重,如今更关心群众利益而心情开朗,可以更加坦然地接受这场IT变局,融入这场变局,结果,不仅这一IT项目成功实施,还促进了机关作风的转变,受到群众的好评。

  策略三:关照员工利益

  IT变局在带给单位利益的同时,也许会在不同程度上,对员工的现实利益产生影响。这种影响如果是正面的,员工比较容易接受,否则,就会产生抵触甚至对抗。比如说,一些IT项目上马后,不需要那么多的员工了。这时候,就会带来一个员工转岗或下岗的问题。好端端的一个饭碗,楞是让IT项目整砸了,搁谁谁不急眼啊?这时候,单位领导就要考虑,及时与相关岗位员工进行沟通,向他们讲明道理,同时,做好这些员工的安置工作。有些部门,因为IT项目的上马,对员工工作绩效有了新的更高的标准和要求,可考虑适当提高员工的薪资待遇,使之欣然接受这一变局。总之,单位领导既要关注IT变局带给本单位及大局的整体损益,同时,也要关注它给员工及其所在小团体、小单位的局部损益。有时候,还真需要给员工算一笔帐,帮助他们认清楚利弊得失。这个帐既要算眼前,还要算长远。帐算清楚了,员工的利益得到切实的关照了,员工的心气就会更顺,抵触和对抗情绪就会下降。这也是应对这些负面情绪的“釜底抽薪”之策。

 策略四:解决问题

  IT变局在解决一个单位固有问题的同时,也会带来诸多新的问题。这些问题,也许是你作为单位领导和CIO事先料到的,也许是你事先没有料到的。有些问题在你看来也许无足轻重,但是,在员工那里,可能完全不是那么一回事。请注意,也许就是这些不起眼的小问题,加剧了员工对IT变局的抵触与对抗。

  为此,你要更多深入到员工中间去,体察他们的工作状态,了解他们的想法。设身处地、及时地帮助他们解决这些现实问题。这也是关照员工利益的策略的后续策略。没有这个策略,关照员工利益只能是一句空话。笔者所在行业某单位就曾发生过这样一件有意思的事情。该单位推行一个IT项目后,奖金按工作绩效发放,结果,一个工作组的员工受此激励,热火朝天地行动起来,月底一结算,人人收益颇丰,个个笑逐颜开。而另一个工作组的员工则惨不忍睹。因为前者的成绩就是后者的败绩。前者的加分就从后者身上扣除。这样一来,单位里针对同样一个IT项目,分成了截然不同的两个阵线。有一半的员工坚决抵制。这个单位的领导及时察觉到这个问题,召集两个组的员工开会,大家集思广益,拿出了一个改进的工作方案,结果是皆大欢喜。

  为了增进理解,这里再举一反例。还是笔者所在行业,相当多的单位在组织开展IT项目建设时,成效不大。究其原因,是上级机关在组织开展这项工作时,对下的要求提了一大堆,但是,基层单位的一些实际困难和问题,没有得到关注,更谈不上解决。一个比较突出的问题是,IT项目实施前的一些规章制度,大IT项目实施后,没有根据基层单位的实际做出调整优化,大量台帐还是要求员工手工制作。员工在网上填写各项数据、办理业务后,还要争分夺秒、甚至牺牲休息时间,赶制手工台帐,以应付上级检查。就凭这一点,许多员工意见很大,甚至有员工表示,上了IT项目还不如不上。抵触、对抗的结果,是IT项目成效大减,项目发展严重受阻。

  推动员工接纳IT变局的策略不限于以上四条。本着“宜解不宜结,宜疏不宜堵,宜细不宜粗,宜早不宜迟”的原则,查明原因,结合实际,笔者相信,朋友们还会找到许多富有成效的应对良策,取得更为理想的信息化建设成果。

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